Macht braucht Reflexion

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Inhaltsverzeichnis ein-/ausklappen

• Worum es inhaltlich geht
• Wie ich mir das konkret vorstelle
• Die unbequeme Frage: Lässt sich Reflexion erzwingen?
• Ausnahmen, die es braucht
• Wer beobachtet die Veränderung?
• Verändert Reflexion, was Menschen politisch wollen?
• Und bei Führungskräften?
• Offene Fragen
• FAQ

Wer Entscheidungen für andere Menschen trifft, als Führungskraft, in der Verwaltung oder in der Politik, übt Macht aus, die andere unmittelbar betrifft. Das gilt unabhängig davon, woran man den Erfolg dieser Entscheidungen misst. Und doch verlangen wir von Menschen in solchen Positionen fast überall fachliche Qualifikation, aber fast nirgends psychologische Kompetenz. Dabei entscheidet gerade die Fähigkeit zur Selbstreflexion, zum Umgang mit Macht, zum Aushalten von Kritik mit darüber, ob eine Entscheidung aus echter Einschätzung entsteht oder aus unverarbeiteter Angst, Projektion oder Kontrollbedürfnis.

In meinem letzten Beitrag habe ich Lebendigkeit als einen möglichen Maßstab für solche Entscheidungen beschrieben. Diese Pflicht halte ich aber auch unabhängig davon für notwendig.

Deshalb halte ich das für eine ernsthafte Idee, ganz gleich, welchen Maßstab man für gute Entscheidungen ansetzt: eine gesetzlich verankerte Pflicht zur psychologischen Weiterbildung für alle, die Entscheidungsmacht über andere Menschen ausüben.

Worum es inhaltlich geht

Für mich lassen sich die relevanten Inhalte in drei Bereiche gliedern:

Fähigkeiten, die sich trainieren lassen:

• Konfliktfähigkeit
• Kommunikation
• Umgang mit Stress und Angst

Haltungen, die sich entwickeln:

• Umgang mit Macht und Verantwortung
• Feedback wirklich annehmen können

Selbsterkenntnis, die sich vertieft:

• Wahrnehmungsverzerrungen und Projektionen
• Emotionale Kompetenz
• Selbstreflexion als Grundhaltung

Wie ich mir das konkret vorstelle

Diese Pflicht sollte für alle drei Gruppen gelten, Führungskräfte in Unternehmen und Verwaltung und Politiker*innen, und zwar ohne Ausnahme nach Unternehmensgröße. Auch wer nur einen anderen Menschen führt, übt Macht über dessen Arbeitsalltag aus. Das hat nichts mit der Größe eines Unternehmens zu tun, sondern damit, dass ein anderer Mensch von den Entscheidungen, dieser Führungskraft abhängig ist.

Das passive Wahlrecht darf davon nicht berührt werden. Deshalb würde die Pflicht nicht vor der Wahl oder Berufung ansetzen, sondern erst mit Amtsantritt: eine Grundausbildung zu Beginn, danach eine zum Beispiel monatliche Pflichtsupervision für alle drei Gruppen.

Die supervidierende Person sollte dabei etwa alle drei Monate per Los neu bestimmt werden. Das wäre lang genug, damit eine gewisse Tiefe und Vertrautheit in der Beziehung entstehen kann, aber kurz genug, dass sich keine bequeme Routine einspielt, in der unbequeme Fragen nach und nach nicht mehr gestellt werden, weil beide Seiten die Beziehung nicht stören wollen.

Die Inhalte sollten nicht starr sein, sondern jährlich überprüft werden: auf wissenschaftlicher Grundlage erarbeitet und in ihren grundsätzlichen Linien demokratisch verhandelt. Fachliche Detailfragen, was psychologisch nachweislich wirkt, gehören meiner Einschätzung nach tendenziell in eine unabhängige wissenschaftliche Kommission. Über grundsätzliche Leitlinien und größere Kurswechsel sollte aber demokratisch mitentschieden werden.

Die Kostenfrage darf kleine Unternehmen nicht ausschließen. Eine gestaffelte, öffentlich mitfinanzierte Lösung für kleinere Betriebe erscheint mir da fairer als eine Pflicht, die faktisch nur große Konzerne stemmen können.

Die unbequeme Frage: Lässt sich Reflexion erzwingen?

Ich glaube nicht, dass sich echte Reflexion einfach verordnen lässt. Menschen können anwesend sein, kooperativ wirken, über sichere Themen sprechen und trotzdem genau die Stellen meiden, an denen es wirklich unbequem würde. Anwesenheit ist nicht dasselbe wie Bereitschaft.

Das heißt nicht, dass die Pflicht sinnlos wäre. Viele Menschen entwickeln eine Bereitschaft erst durch den äußeren Anstoß, die sie freiwillig nie gehabt hätten. Aber es bedeutet, dass eine Pflicht die Tür öffnen kann. Ob jemand wirklich hindurchgeht, bleibt dennoch eine Frage der eigenen Bereitschaft. Kein Gesetz kann das erzwingen, nur wahrscheinlicher machen.

Wie können wir also mit dieser Echtheitsfrage umgehen? Ich sehe drei mögliche Wege, und ich glaube, alle drei gehören eher nebeneinander als gegeneinander gedacht:

1. Wirkung ohne Bewertung. Niemand beurteilt, ob eine Sitzung „echt“ war. Die Pflicht wirkt allein durch ihre Wiederholung, durch die immer wiederkehrende Konfrontation mit Fragen, die man sich selbst vielleicht nicht stellen würde.
2. Verhalten statt Introspektion. Statt die einzelne Sitzung zu bewerten, beobachtet man Veränderung über Zeit: Wie geht jemand mit Kritik um, verändert sich der Kommunikationsstil? Das ist objektiver messbar, dauert aber lange und lässt sich auch durch gelernte Fassade erfüllen.
3. Verantwortung im Nachhinein statt Prüfung im Vorfeld. Keine Bewertung der Absicht, sondern Haftung für das Ergebnis: Wenn sich eine Entscheidung später als von unreflektierter Machtausübung oder Wahrnehmungsverzerrung getrieben herausstellt, wird das rückblickend sichtbar und trägt Konsequenzen.

Bei Politiker*innen, wo klassische Sanktionen (Bußgeld, Mandatsentzug) demokratietheoretisch heikel sind, könnte eine weitere Konsequenz naheliegen: Wer Reflexion nachweislich verweigert, muss künftige Entscheidungen erst supervidieren lassen, bevor sie getroffen werden. Das verlangsamt Prozesse spürbar, aber ich meine das ernst: Lieber langsame, wirklich reflektierte Entscheidungen als schnelle mit Folgen, die die Lebensgrundlage für viele Menschen bedrohen.

Ausnahmen, die es braucht

Nicht jede Entscheidung verträgt Verlangsamung. Bei echten Krisen und Naturkatastrophen, in denen schnelles Handeln selbst die Lebensgrundlagen schützt, muss diese Pflicht zurücktreten. Bei kurzfristigen wirtschaftlichen Schocks wäre ich vorsichtiger mit Ausnahmen. Zu oft wird „wirtschaftlicher Schock“ auch als Verhinderung für unbequeme, aber nötige oder als Deckmantel für eigennützige Entscheidungen benutzt.

Wer beobachtet die Veränderung?

Der zweite vorgeschlagene Weg, Verhalten über Zeit zu beobachten, braucht Augen, die die Person über Monate hinweg sehen. Weil die supervidierende Person selbst alle drei Monate wechselt, kann diese Kontinuität nicht bei ihr liegen. Sie liegt bei den Menschen, die ohnehin täglich mit der Führungskraft oder Politikerin zu tun haben.

Bei Politiker*innen geschieht das zu einem Teil automatisch: durch Umfragen, öffentliche Kommunikation, am Ende durch Wahlen. Das hat allerdings eine bekannte Schwäche: Zustimmung misst oft eher Beliebtheit als Reife. Wer geschickt Ängste bedient, kann trotzdem gut abschneiden, während unbequeme, aber reflektierte Entscheidungen schlecht ankommen. Deshalb sollte ergänzend eine unabhängige wissenschaftliche Kommission Reden, Entscheidungen und den Umgang mit Kritik über Zeit hinweg beobachten, um Veränderung zu messen.

Bei Führungskräften sollte diese Beobachtung als anonymes 360-Grad-Feedback erfolgen: durch Teams, durch gleichrangige Kolleg*innen und durch übergeordnete Stellen gleichermaßen. Das ist kein neues Instrument, es existiert in der Organisationsentwicklung längst. Es bekäme durch diese Pflicht einfach eine gesetzliche Verbindlichkeit, die es bisher nicht hat.

Bei sehr kleinen Teams stößt Anonymität an ihre Grenzen. Führt jemand nur eine oder wenige Personen, weiß die Führungskraft fast immer, von wem eine Rückmeldung stammt. Hier könnte die Supervision für das ganze Team gemeinsam stattfinden, mit der klaren Verpflichtung der Führungskraft, dass daraus keine negativen Folgen für die Geführten entstehen dürfen. Weil diese Sitzungen regelmäßig stattfinden, entsteht dabei auch eine gewisse fortlaufende Kontrolle. Und weil eine gemeinsame Sitzung nicht jede Dynamik auffangen kann, sollten die Menschen, die der entsprechenden Führungskraft unterstehen, zusätzlich das Recht erhalten, außerhalb der Teamtermine ein kurzes Einzelgespräch mit der supervidierenden Person einzufordern. Das soll kein routinemäßiges Instrument sein, sondern ein Ventil für alles, was zwischen den Terminen zur Sprache kommen muss, aber in der Gruppe nicht gesagt werden kann.

Verändert Reflexion, was Menschen politisch wollen?

Bei all diesen Gedanken beschäftigt mich auch folgende Frage: Käme ein Mensch, der sich wirklich reflektiert, zu einer anderen Politik als jemand, der es nicht tut? Und würde diese Pflicht am Ende unsere Demokratie unterlaufen, weil sie unterstellt, manche Positionen seien einfach „reflektierter“ als andere?

Ich glaube nicht, dass Reflexion Menschen zu denselben politischen Schlüssen führt. Auch hochreflektierte Menschen landen in unterschiedlichen politischen Lagern, die entweder Freiheit oder Gleichheit stärker gewichten, Individuum oder Gemeinschaft. Das sind einfach legitime, unterschiedliche Werte.

Was sich durch Reflexion aber wahrscheinlich und hoffentlich verändert, ist das Wie. Entscheidungen werden seltener aus Angst oder unverarbeiteter eigener Geschichte heraus getroffen und die Fähigkeit, die widersprechende Position der Gegenseite als legitim anzuerkennen, wird entwickelt.

Genau deshalb ist mir wichtig, diese Pflicht nicht als Weg zu mehr politischem Konsens zu verstehen. Würde sie das sein, würden wir uns in Richtung einer Idee bewegen, in der „reflektiert“ gleichbedeutend wird mit „richtig“ und das würde politische anders denkende Menschen delegitimieren, statt sie ernst zu nehmen. Das Ziel ist viel mehr, dass Menschen aus ihrer eigenen, echten Überzeugung heraus entscheiden, statt aus unverarbeiteter Angst oder Machtbedürfnis. Uneinigkeit bleibt bestehen, aber sie wird zur Uneinigkeit echter Werte, nicht projizierter Verletzungen.

Und bei Führungskräften?

Hier ist es ähnlich, aber mit einem wichtigen Unterschied. Auch hier verändert Reflexion eher das Wie als das Was. Eine risikofreudige Führungskraft wird durch Reflexion nicht automatisch vorsichtig. Was sich verändert, ist der Umgang mit Kontrollbedürfnis, mit Kritik, mit der eigenen Geschichte, die sonst unbemerkt auf Mitarbeitende projiziert wird.

Der Unterschied zur Politik ist, dass Mitarbeitende eher keine vergleichbare Gegenmacht wie Wähler*innen haben. Klar, sie können kündigen, aber das ist keine echte Möglichkeit, wenn das Leben von dem Einkommen abhängt und es keine freien Stellen woanders gibt. Das heißt, diese Variante ist ungleich teurer und riskanter, als bei der nächsten Wahl anders zu stimmen. Gerade weil dieses Gegengewicht fehlt, wirkt unreflektierte Macht hier oft unmittelbarer, zum Beispiel in Mikromanagement aus Angst, in einer Kultur der Angst statt der Offenheit, in Belastung, die sich in Depression und Burnout zeigt.

Wenn Arbeit im Kern Beziehung ist, dann zeigt die Qualität dieser Beziehung, ob die Entscheidungen einer Führungskraft wirklich tragen, nicht die Strategie an sich. Zwei Unternehmen mit derselben Wachstumsstrategie können sich für die Menschen darin völlig unterschiedlich anfühlen, je nachdem, ob ihre Führung aus Angst und Kontrolle handelt oder aus echter Einschätzung und Verantwortungsbewusstsein.

Offene Fragen

Ich habe auch hier keine fertigen Antworten, nur die Überzeugung, dass wir diese Fragen ernsthaft stellen sollten:

• Welche innere Qualität sollte ein Mensch haben, bevor wir ihm Macht über andere anvertrauen?
• Wie kommt eine wissenschaftliche Kommission methodisch an belastbares Material, um Veränderung bei Politiker*innen über Zeit zu beobachten?
• Wie verhindern wir, dass ein bestimmter Führungs- oder Kommunikationsstil vorschnell mit „reflektiert“ gleichgesetzt wird und ein anderer, direkterer, mit „unreflektiert“?
• Und würden wir als Gesellschaft tatsächlich in Kauf nehmen, dass wichtige Entscheidungen langsamer werden, wenn sie dafür aus einem klareren, weniger von Angst getriebenen Selbst kommen?

Ich habe Lust, darüber weiterzudenken. Hast du Lust, mitzudenken? Welche Fragen kommen dir, wenn du diesen Beitrag liest? Und fallen dir auch schon mögliche Antworten auf deine Fragen ein? Wo siehst du Stolperstellen?

FAQ